从亏损60亿逆势向上 抚顺石化深层次精准创新

抚顺石化公司从深层次了解市场需求、深层次调整加工结构和流程、深层次开展技术创新、深层次加强精细化管理、深层次推动党建工程五个维度入手，推动转型升级，实现高质量发展，今年上半年生产经营形势持续向好，累计盈利26亿元，比考核进度多盈利4.5亿元，在集团公司炼化企业位居第一。

“深层次了解市场需求，通过大数据分析研判，及时了解瞬息万变的市场，增强预见性，掌握市场先机优势。”

抚顺石化以全球化的视野创新经营管理，以经济活动分析为牵动，将分析活动贯穿生产全过程、涵盖生产全要素，通过全面、及时微观经济数据分析，为生产经营活动提供可量化的决策依据。公司每日对市场价格变化幅度较大的产品及原料增加测算频次，对生产方案进行微调，争取以最小的振幅获得最大效益。对热销的石油焦连续调价12次，从2000元/吨上调到7600元/吨，涨幅高达380%，还通过竞价销售，将石油焦卖出9600元/吨的“天价”。今年上半年，石油焦创效达10.6亿元，占公司总效益的40%以上，不值钱的“黑煤球”变成奇货可居的“金元宝”。

“深层次调整加工结构和流程，以资源市场价值最大化为目标，通过效益模型测算，确定最佳效益路线，形成结构和产品特色优势。”

抚顺石化坚持以市场为导向，以替代进口为目标，推进质量标准与国际先进标准逐步接轨，不断加强新产品开发和产品结构调整，高性能、高附加值产品比例稳步提高，产品质量升级换代步伐日益加快。原来，我国饮料瓶盖专用料长期依赖进口，供货不及时，价格也经常上涨。针对这个高端市场，抚顺石化组织瓶盖专用料攻关取得成功，产品质量和关键参数受到“脉动”的生产商——法国达能集团的认可，由此产生示范效应，产品被娃哈哈等企业选用。此外，还开发生产聚烯烃新产品19个牌号，增效2.8亿元。其中，具有极好耐冲击能力的共聚产品C703L，市场价格每吨高出目前通用料800多元。

“深层次开展技术创新，你无我有，你有我特，通过高端化、特色化、差异化产品，形成企业比较优势。”

抚顺石化树立“大平稳大优化出大效益”理念，以六大优化为抓手，抓住两头，优化中间，让有限的资源变成高效产品，让每一吨原油都创造最大价值。这个企业打破炼油、化工的生产界限，测算炼化完整生产线效益，以终端市场模拟为参考依据，倒算各炼油、化工中间品的“市场价值”，对比同一中间物料在不同生产线产出的“市场价值”，确定出7条最佳效益生产路线。经过不断调整完善，建立起“日核算、周测算、月分析，适时优化、快速决策”生产经营管理模式，形成了预测、优化、监控、纠偏、再优化的良性循环。企业的所有行为和生产要素组合，都是以创造最佳效益为前提，真正体现了效益导向。

“深层次加强精细化管理，抓基层，打基础，实现多个管理体系有机融合，形成降本增效内涵优势。”

抚顺石化认为“成在经营，败在管理”，开展向国内外先进企业对标学习，通过装置设计指标、历史最好指标、行业最好指标对比分析，剖析自身存在问题，制订追赶先进企业滚动计划。开展日核算，是抚顺石化管理向精细化延伸的重要载体。通过“日效益核算”系统，建成全方位、全天候核算体系，每天发布公司盈利数据和盈亏因素分析。建立激励与约束并存的考核机构，将集团公司考核的29项KPI指标，分解成公司、机关、厂、车间、班组、岗位六级21类2.65万项指标，层层压实降本增效责任，同级员工年收入差距达7万元以上。全面启动“两级八星一红一擂”基层建设星级评比竞赛活动，掀起了“争星夺擂”的热潮，全员劳动生产率提高21.4%。

“深层次推动党建工程，政治站位高，顶层设计新，融入中心强，方法载体多，党建效果实，形成思想政治优势。”

抚顺石化公司党委始终坚持把方向、管大局、保落实，将提高企业效益、增强企业竞争实力作为各项工作的出发点和落脚点。公司党委牢固树立“四个意识”，结合本企业实际情况，积极贯彻“中央企业党建质量提升年”安排部署，用习近平新时代中国特色社会主义思想武装自己、指导实践。认真落实《关于构建“大党建”工作格局的指导意见》，层层压紧压实党建责任。多渠道创新“党员先锋岗”“党员示范区”等基层党组织活动载体。党建信息化平台上线运行，实现大党建全覆盖、全过程、全维度管理。“党政同心谋发展，干群合力促和谐”的氛围更加深厚，公司在中石油乃至社会上的影响力显著提升，与其他企业的比较优势进一步扩大。

通过5个深层次精准创新发力，抚顺石化这个有着90年历史的老企业，实现换挡提速高质量发展。从年均亏损60亿元的“垫底”企业逆势向上，2014年减亏幅度在炼化企业排名第一，2015年实现扭亏为盈，由此驶入持续盈利快车道。

创新活动载体

打造企业安全、优质、高效的“压舱石”

基层建设是安全生产的重要根基，是各项管理工作落地生根的唯一土壤，是创新创效的主要保证，是和谐企业的源头活水。

加强基层建设，是任何一个企业都要面对的共同课题。抚顺石化围绕集团公司王宜林董事长“加强三基工作是企业实现可持续发展的根本保障”主旨思想，在实践中深刻认识到：加强基层建设就是要打造本质安全型企业，就是要追求一流的生产效益指标，就是要创造清新整洁的工作环境，就是要搭建乐业成长、人尽其才的工作平台，就是要营造友善互助、和谐幸福的家园文化氛围。

2016年，公司在推广“王海班”“五型”班组的基础上继承创新，推行了独具抚顺石化特色的基层建设活动新载体——“两级八星”星级评比竞赛活动。通过深入开展“两级八星”竞赛活动，旨在打造“两型两化”车间（即效益型、清洁型，标准化、家园化），筑牢企业基层根基，有力推动了企业的快速发展。

创新活动方式

不断激发基层建设的生机和活力

公司在开展“两级八星”星级评比竞赛活动时，改变以往评先选优的方式方法，通过新机制、新模式充分调动基层参与活动的积极性和主动性，有力推动了基层建设向纵深拓展。

1.建立竞争机制，确保典型的先进性。公司“两级八星”星级评比竞赛活动模拟央视《中国诗词大会》擂台赛，以季度为周期，每季度评选擂主、副擂主、红旗车间、创新星级。下一季度从零开始，重新参赛。守擂者只要排名第一就能在擂主位置上一站到底，直至攻擂者超越替代为止。擂主要想守住“宝座”，就必须用成绩和数据说话，这样使评选出的优胜车间时时保持先进性。这种动态评比方式，激发了广大干部员工“永争第一、永不言败”的参赛热情。

2.引入抽考模式，注重评比的公平性。评先选优关键在于公平公正，让参与者信服和认可。公司建立了100名具有5年以上管理经验的专家库，每季度进行评比验收时，从专家库中随机抽选30人作为检查验收组成员。

3.加大激励力度，调动参与的积极性。有效的激励机制是企业可持续发展的重要保障。在开展“两级八星”活动中，公司打破传统激励模式。

一是加大奖励力度。对于获得擂主、副擂主、红旗、创新星级的车间，分别给予车间正副职奖励3000元——每人每月400元，车间员工600元——每人每月50元，奖励额度之大前所未有。

二是作为评先条件。公司将“两级八星”获胜单位作为公司各类先进评比，以及向上级推荐先进的优先条件。

三是作为提拔平台。公司将“两级八星”获胜单位作为人才成长的平台，以及干部选拔提拔的摇篮；先后有18名基层车间主任被提拔到厂长助理和处级领导岗位。

目前，公司已评出擂主车间4个，副擂主车间16个，红旗车间32个，创新星级车间57个，涉及15家直属单位51个车间，1.0729万人次受到奖励。

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